Los responsables de la cadena de suministro rara vez se preguntan cómo reconstruirían la cadena de suministro si pudieran empezar desde cero. La respuesta parece demasiado imposible. Pero si pudieras empezar de cero, sin los sistemas heredados, los contratos a largo plazo firmados bajo supuestos irrelevantes, las decisiones sobre infraestructura tomadas cuando el mundo era completamente diferente, ¿qué construirías?
El ritmo de los cambios actuales hizo inevitable replantear la forma en que se construyen las cadenas de suministro. A medida que la economía del abastecimiento global cambia y el riesgo geopolítico redefine el valor de la distancia, las suposiciones que dieron forma a la mayoría de las cadenas de suministro, sobre dónde obtener los recursos y qué aceptarán los clientes, cambiaron todas a la vez.
¿Qué construirías si empezaras desde cero?
La sostenibilidad sería un principio empresarial fundamental.
La mayoría de las iniciativas de sostenibilidad se sitúan en los extremos de la cadena de suministro. Se superponen a las estructuras existentes y se agregan gradualmente a procesos que fueron diseñados para algo completamente distinto. Como los reportes de emisiones que se incorporan a los sistemas logísticos o los programas de reciclaje que se adaptan a las redes de distribución diseñadas para el movimiento unidireccional. Esa arquitectura nunca estuvo destinada a soportar esto.
Si estuvieras construyendo desde cero, no lo harías de esa manera. La sostenibilidad se integraría en el diseño arquitectónico desde el principio, y no principalmente porque las normativas lo exijan. Las prácticas que generan más residuos suelen ser las que aumentan los costos, como la sobreproducción, el enrutamiento ineficiente, las redes fragmentadas y la mala gestión de las devoluciones. Se trata de problemas ambientales y financieros a la vez. Por lo tanto, una cadena de suministro diseñada para minimizar los residuos es, casi por definición, más rentable.
Cuando la sostenibilidad se integra en la arquitectura en lugar de agregar posteriormente, las decisiones que se toman a continuación tienden a ser diferentes. El embalaje se vuelve más ligero porque su transporte resulta más económico, y esa misma lógica se aplica al inventario: el exceso de existencias tiene un costo medioambiental que ahora se mide junto con el financiero, por lo que se reduce la cantidad almacenada.
Construirías más cerca del cliente.
El modelo de abastecimiento global que dominó la estrategia de la cadena de suministro durante décadas se basaba en una premisa simple: el arbitraje laboral y la eficiencia del volumen compensaban los costos de la distancia. Esa matemática todavía funciona en algunos contextos. Pero se volvió mucho más complicado.
La volatilidad de los aranceles, las tensiones geopolíticas y la creciente importancia que los consumidores dan a la velocidad cambiaron los cálculos, al igual que el aumento del costo del riesgo de inventario. Cuando uno se abastece de proveedores del otro lado del mundo, se compromete con meses de antelación a tomar decisiones sobre productos que pueden no ser viables en un mercado que puede cambiar en cuestión de semanas.
Una cadena de suministro construida hoy, sin esas limitaciones históricas, probablemente sería más regional. La proximidad te brinda algo que el modelo de larga distancia no logra ofrecer: la capacidad de responder rápidamente. Las redes más cortas implican cambios de rumbo más rápidos y una menor exposición cuando las condiciones cambian, algo que, por lo visto, está ocurriendo constantemente en estos momentos.
El abastecimiento global sigue teniendo sentido en muchos contextos. La pregunta que vale la pena hacer es qué partes de su red se benefician realmente de ello y cuáles lo hacen simplemente por costumbre.
La automatización cambiaría dónde se construye, no solo cómo.
La robótica en almacenes superó con creces la fase experimental. El sistema de gestión de almacenes en la nube de Blue Yonder ahora dirige más de 3,5 millones de tareas al almacén, coordinando a trabajadores humanos y robots a una escala que fue inimaginable incluso hace tan solo unos años. La inversión en este sector refleja que el mercado mundial de robots logísticos estaba valorado en 15.000 millones de dólares en 2024 y se prevé que alcance los 72.600 millones de dólares en 2034.
Una cadena de suministro diseñada hoy en día se organizaría en torno a una pregunta inicial diferente: ¿dónde aporta mayor valor el criterio humano? Todo lo demás se convierte en candidato a la automatización. El objetivo es destinar a las personas a las tareas complejas y variables que la automatización no maneja bien, eliminando al mismo tiempo las tareas repetitivas y físicamente exigentes que históricamente definieron el trabajo en los almacenes.
Este cambio también modifica la economía de la ubicación de los almacenes. Cuando la disponibilidad de mano de obra no es un factor tan limitante, se pueden ubicar las instalaciones más cerca de los clientes, lo que refuerza la lógica de la red regional. Ambos se refuerzan mutuamente de maneras que las redes tradicionales rara vez logran.
Los datos en tiempo real tendrían prioridad sobre las suposiciones históricas.
Muchas cadenas de suministro aún operan con un importante retraso en la información. Las decisiones que se toman hoy se basan en datos que reflejan lo sucedido la semana o el mes pasado, porque los sistemas subyacentes se diseñaron para un mundo donde el cambio era más lento y los horizontes de previsión eran más fiables.
Una cadena de suministro construida hoy partiría de la premisa de que se puede tener una visión única y unificada de la oferta y la demanda en toda la red, actualizada continuamente, con inteligencia artificial que identifique las decisiones que requieren atención en lugar de esperar a que alguien detecte un problema en un reporte. La brecha entre esa descripción y lo que está disponible se cerró más rápido de lo que la mayoría de las organizaciones pudieron asimilar.
Con ese nivel de visibilidad, cambia la forma en que tomas decisiones. Porque al tener menos inventario, se puede responder más rápido y las decisiones que antes se tomaban de forma aislada empiezan a tomar en toda la red. La cadena de suministro deja de ser algo a lo que siempre estás intentando ponerte al día.
La brecha se puede cerrar.
Todos los responsables de la cadena de suministro ya saben qué cambiarían. La pregunta más difícil siempre fue si la presión para cambiarlo alguna vez compensaría el costo y las molestias que ello implicaría. En estos momentos, para muchas organizaciones, sí.
La cuestión de "construir desde cero" se justifica porque elimina la comodidad de las limitaciones heredadas y fuerza una conversación más honesta sobre dónde están las deficiencias.
Las perturbaciones de los últimos años pusieron al descubierto vulnerabilidades y, al hacerlo, crearon la oportunidad de cambiar cosas que de otro modo tardaron otra década en revisar. Eso tiene su valor.
La cadena de suministro que construirías desde cero está más cerca de lo que crees.
