Para la mayoría de las compañías, la sostenibilidad se convirtió en un requisito comercial debido a obligaciones legales. Las regulaciones lo exigieron, los contralor lo midieron y los marcos de información le dieron estructura. Una generación de programas de sostenibilidad se construyó en torno a la pregunta “¿qué tenemos que hacer?” en lugar de “¿qué podríamos hacer?”.
Pero las decisiones sobre abastecimiento, transporte, almacenamiento y fabricación afectan casi todas las dimensiones de la huella ambiental de una compañía. Y con un estimado del 60% de las emisiones globales de carbono fluyendo a través de las cadenas de suministro, esta industria se sitúa en el centro de la conversación sobre sostenibilidad, y el enfoque que los líderes adopten al respecto dará forma a los resultados mucho más allá de los reportes de cumplimiento.
De casilla de verificación a palanca competitiva
Las organizaciones que tratan la sostenibilidad como una limitación que hay que gestionar rara vez impulsan la innovación y casi nunca crean un beneficio competitivo.
Pero la sostenibilidad con propósito parte de una premisa diferente. En lugar de comenzar con la regulación y trabajar hacia atrás, comienza con los valores de la organización, los objetivos a largo plazo y la comprensión del impacto, y luego pregunta qué es posible.
Considere la eficiencia. Cuando las organizaciones examinan la sostenibilidad con genuina curiosidad, a menudo descubren que las prácticas que generan emisiones y desechos son las mismas que inflan los costos operativos. La sobreproducción crea un exceso de inventario. La mala planeación de rutas quema combustible. Las redes de proveedores fragmentadas generan redundancia. Abordar estos problemas mejora tanto la situación medioambiental como la financiera.
Sin embargo, este cambio de perspectiva tarda en producir. La investigación Supply Chain Compass 2025 expone la tensión: el 68% de los líderes de la cadena de suministro están de acuerdo en que la responsabilidad de resolver los problemas de sostenibilidad recae en operadores como ellos, pero solo el 26% clasifica la sostenibilidad como una de las tres principales prioridades estratégicas. Ese sentido de responsabilidad no se tradujo en priorización estratégica.
La misma investigación encontró que sólo uno de cada cinco líderes expresó confianza en su capacidad para alcanzar objetivos de sostenibilidad, a pesar de que el 74% informó que está trabajando activamente para hacer que sus cadenas de suministro sean más sostenibles. Lo que falta, para la mayoría, es el marco estratégico para convertir esa intención en resultados.
Cómo se ve realmente “tener propósito”
Ser intencional en materia de sustentabilidad significa definir lo que significa específicamente para su organización, no adoptar un marco genérico y trabajar con casillas. Significa identificar sus áreas de impacto reales, los lugares donde sus operaciones interactúan más significativamente con los recursos, los ecosistemas, las comunidades y la mano de obra, y tomar decisiones deliberadas sobre dónde concentrar la inversión y el esfuerzo.
Para un fabricante con una producción que consume grandes cantidades de energía, eso podría significar una infraestructura de energía renovable y un rediseño de los envases. Para un minorista con un abastecimiento global complejo, podría significar desarrollar estándares de proveedores en torno a materiales y prácticas laborales. Para un proveedor de logística, podría significar la electrificación de la flota y la optimización de la carga. Los detalles difieren considerablemente, pero el enfoque es consistente: conectar la sostenibilidad con las decisiones que realmente impulsan el negocio.
Cuando la sustentabilidad está incorporada en la forma en que se obtienen, planean y transportan bienes a través del mundo, influye en las decisiones de todo el equipo de liderazgo, no solo en la función de sustentabilidad.
De flujos de residuos a flujos de ingresos
Las restricciones significativas tienden a hacer surgir soluciones creativas, y las compañías que se comprometieron genuinamente a reducir el desperdicio encontraron nuevas categorías de productos, nuevos modelos de negocios y nuevas relaciones con los clientes en el proceso.
Los modelos de cadena de suministro circular ilustran esto bien. El cambio hacia la renovación, la remanufactura y el reciclaje genera ingresos a partir de materiales que de otro modo se descartarían. Los modelos de producto como servicio generan ingresos recurrentes al tiempo que posibilitan programas de recuperación que mantienen los materiales en circulación. Estas oportunidades no son accesibles para las organizaciones que todavía ejecutan la sostenibilidad como una función de cumplimiento.
Lo que tienen en común los líderes más optimistas financieramente
Los líderes más comprometidos con la sostenibilidad son también los que tienen mayor confianza en el rumbo que toman sus negocios. Nuestra investigación Supply Chain Compass descubrió que los líderes que priorizan la sostenibilidad junto con la velocidad y la orientación al cliente (la investigación los llama Aceleradores Sostenibles) son los más optimistas sobre su futuro financiero. El setenta y tres por ciento se describe como muy optimista sobre el desempeño financiero futuro, en comparación con el 39 por ciento del grupo más centrado únicamente en la eficiencia y la productividad.
Priorizar la sostenibilidad en la agenda
La sustentabilidad fue considerada durante mucho tiempo como un dominio exclusivo de los CSO, gestionada en algún lugar de la organización mientras los líderes superiores se concentran en los márgenes, las operaciones y el crecimiento. Ese acuerdo tenía cierto sentido cuando la sostenibilidad era fundamentalmente una función de presentación de reportes. A medida que la presión regulatoria se intensifica a nivel mundial y las expectativas de las partes interesadas continúan aumentando, esto tiene considerablemente menos sentido.
La presión para avanzar más rápido ya viene del lado de los compradores. Los millennials y la generación Z representan ahora casi dos tercios de los tomadores de decisiones B2B globales, y sus expectativas en torno a la sostenibilidad están dando forma a las decisiones de compra de maneras que los equipos de compras ya están sintiendo: un compromiso de sostenibilidad visible y creíble es cada vez más lo que permite ganar el contrato.
Las organizaciones que avanzan comparten un rasgo común: los altos directivos decidieron que el impacto y el desempeño financiero pertenecen a la misma agenda estratégica, junto con los objetivos de crecimiento y las iniciativas de eficiencia, en lugar de ser conversaciones separadas.
Las organizaciones mejor posicionadas para navegar en un entorno regulatorio cada vez más exigente son las que dejaron de esperar a que los requisitos definieran lo que es posible y comenzaron a construir algo más ambicioso en sus propios términos.
