Si le preguntas a la mayoría de los líderes de la cadena de suministro cómo es su estrategia de sostenibilidad, escucharás mucho sobre aspectos tácticos como objetivos de emisiones, compromisos de embalaje y estándares de proveedores. Rara vez se oye hablar de las personas que realizan el trabajo. Sin embargo, la inversión en las capacidades, la movilidad y el crecimiento de su personal es una de los beneficios más sistemáticamente ignoradas de las que disponen los líderes de la cadena de suministro.
La brecha entre cómo los líderes piensan sobre las personas y cómo piensan sobre la sostenibilidad no es sorprendente. Tradicionalmente, ambos departamentos estuvieron ubicados en partes separadas de la organización, evaluados por diferentes equipos y con diferentes métricas.
Pero cada vez es más difícil justificar esa separación. Las cadenas de suministro son cada vez más complejas, lo que significa que las capacidades necesarias para gestionarlas están cambiando rápidamente. Las organizaciones que desarrollen esas capacidades internamente serán las que estén mejor posicionadas para adaptar.
Por qué el desarrollo de la fuerza laboral es una métrica de sostenibilidad
En esencia, la sostenibilidad consiste en generar capacidad para crear valor a largo plazo, en lugar de consumirlo. Según esa definición, una fuerza laboral que se está desarrollando es más sostenible que una que se está agotando. El alta rotación de personal y la excesiva dependencia de la contratación externa son formas de despilfarro organizacional. Son costosos, lentos y corrosivos para el conocimiento institucional que lleva años construir.
El estudio Supply Chain Compass 2025 de Blue Yonder ofrece un dato revelador al respecto: solo el 5% de los líderes de la cadena de suministro citan la inversión en personas como una prioridad principal en materia de sostenibilidad, situándola en último lugar en una lista que incluye la implementación de nuevas tecnologías, la reducción de residuos, la mejora de la orientación al cliente y una docena de otras preocupaciones operativas. Es evidente que los líderes valoran a su gente, pero aún no vincularon la inversión en la fuerza laboral con los resultados de sostenibilidad de una manera medible.
Vale la pena establecer esa conexión. La misma investigación reveló que los factores que influyen en las decisiones personales, como los valores organizacionales, las oportunidades de aprendizaje y la alineación ética, representan ahora el 25% de la influencia general en las decisiones de compra B2B, frente a solo el 14% en 2021. De hecho, en 2024, superaron por primera vez a factores más tradicionales como el precio y la calidad.
¿Estás capacitando a tu personal o simplemente facilitándoles el acceso a nuevas habilidades?
La mayoría de las organizaciones son mejores equipando a sus equipos que desarrollándolos. La capacitación proporciona acceso a tecnología, plataformas y procesos. Pero la capacitación continua desarrolla la comprensión y el criterio necesarios para usar bien esas herramientas, adaptar a sus cambios y resolver problemas para los que nunca fueron diseñadas.
Los equipos de la cadena de suministro necesitan ambas cosas, pero el énfasis en la capacitación por encima del perfeccionamiento dejó a muchas organizaciones con sistemas sofisticados, pero sin nadie en sus equipos lo suficientemente capacitado para emplearlos correctamente. Ese desequilibrio tiene un efecto dominó: las inversiones en tecnología no rinden lo esperado, los equipos recurren a soluciones provisionales y las iniciativas de transformación se estancan a mitad de la implementación.
Dotar a tus equipos de la capacidad de interpretar y analizar los datos, en lugar de simplemente recibirlos, es cada vez más fundamental. Y comprender cómo las decisiones en una parte de la red afectan los resultados en otras partes es esencial en un entorno donde las perturbaciones se propagan rápidamente en cascada. El puesto de trabajo cambió considerablemente y la inversión en desarrollo debe reflejarlo.
Ninguna de estas funcionalidades se puede comprar ya fabricada ni instalar mediante una actualización de software. Requieren una inversión sostenida en formación, programas de desarrollo estructurados y la voluntad de la organización de construir desde dentro. Se trata de un compromiso significativo tanto con tu negocio como con las personas que lo dirigen.
La movilidad interna como herramienta para el desarrollo de capacidades
El movimiento deliberado de personas a través de diferentes roles, funciones y ubicaciones geográficas es uno de los mecanismos más eficaces para desarrollar la capacidad de la cadena de suministro. Cuando las personas se mueven dentro de la organización, desarrollan un conocimiento contextual que los especialistas externos rara vez adquieren. Comprenden cómo las decisiones de aprovisionamiento afectan a la fabricación, cómo los supuestos de planeación influyen en la logística y cómo los equipos de atención al cliente experimentan las consecuencias de las decisiones tomadas en la cadena de suministro.
Unilever se esforzó especialmente por integrar la movilidad interna en su estrategia de gestión del talento. En lugar de considerar el movimiento entre funciones como una interrupción que gestionar, la compañía invirtió en herramientas que ayudan a los empleados a identificar oportunidades laterales, relacionar sus habilidades con nuevos roles y planear trayectorias de desarrollo que trasciendan los límites funcionales tradicionales. El objetivo es desarrollar el tipo de comprensión interfuncional que mejora la toma de decisiones en todos los niveles, en lugar de profundizar en conocimientos especializados en ámbitos cada vez más específicos.
El argumento a favor de la sostenibilidad de este enfoque es sencillo. La contratación externa es costosa y lenta. Además, esto merma la memoria organizacional, que se pierde cuando las personas con experiencia se marchan. Las organizaciones que desarrollan y retienen el talento internamente acumulan capacidades con el tiempo, en lugar de ir reduciéndolas, y crean el tipo de resiliencia institucional que se mantiene firme cuando cambian las condiciones.
Poner a las personas en la agenda de sostenibilidad
Los líderes de la cadena de suministro con más probabilidades de cerrar la brecha entre las personas y la sostenibilidad son aquellos que están dispuestos a medirla. Eso implica hacer un seguimiento del desarrollo de capacidades a lo largo del tiempo: la velocidad a la que las personas acceden a nuevos puestos, las habilidades que se desarrollan frente a las que se adquieren, y la profundidad del conocimiento interfuncional en toda la organización.
Esto también implica reconocer que las capacidades que necesitan las cadenas de suministro ahora no pueden desarrollar de forma reactiva. Para cuando una brecha de habilidades se hace visible en el desempeño operativo, generalmente ya lleva años gestar. Para anticipar a este problema, es necesario tratar el desarrollo de la fuerza laboral con el mismo rigor que se aplica a cualquier otra inversión a largo plazo en la cadena de suministro.
Las organizaciones que lo hacen bien descubren que los beneficios van mucho más allá de las métricas de la fuerza laboral. Los equipos con mayor capacidad emplean la tecnología de forma más eficaz, se adaptan más rápidamente a las interrupciones e identifican oportunidades de mejora de la eficiencia que, de otro modo, la organización pasaría por alto. En este sentido, el desarrollo de la fuerza laboral es una inversión en el desempeño de todo lo demás.
Fuentes
- La brújula de la cadena de suministro de Blue Yonder: Enfoque en la sostenibilidad (2024).
- Programas de movilidad interna y de personal de Unilever: Reporte Unilever/WIRED sobre el entorno laboral en su sitio web (unilever.com).
